【以下内容均来自2016年1月26日晚肖杨老师在网易云课堂所做的视频直播直播】

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引言：项目及项目管理的概念

项目管理最早源于美国军方，更准确得说，源自二战时期美国制造原子弹的“曼哈顿计划”，当时为了组织人员进行原子弹的制造产生了一种新型的工作模式，即项目管理模式，因此在美国项目管理初期主要应用于装备制造业，比如造飞机、造坦克以及后来造各种大型设备。

但在与美国并称世界霸主的英国，项目管理虽然在美国之后产生却走出了一条自己的特色，最初主要应用于IT领域或称ICT领域，而其最早形成的项目管理方法论也不是造武器的方法论，而是IT项目管理的方法论，即著名的PRINCE2（受控环境下的项目管理）。

现在来看，到底什么能被称作项目呢？一般而言，“项目”有以下的显著的特征：

1、项目必须有明确的开始点和结束点，必须是阶段性的事件，通常我们认为非阶段性的、要一直进行下去的是运营类的工作；

2、在项目中我们干的都是之前没干过的事，所以项目一般就是创新类的工作，所以我们也说项目是很多企业创新变革的载体；

3、项目之所以被称为项目，一般都是跨职能部门的。在项目中一定会有一大群目标和利益本来不一致的人，这些人凑在一起要协同合作，要完成一个还不太清楚的、比较模糊的目标（因为创新的事情一般最开始目标是不清楚的），这时就意味着项目经理的工作，其实就是要在目标还不太清晰的情况下，组织这样一群目标和利益本来不一致的人去完成一个有挑战性的目标。

尤其是ICT领域的项目，更是有这样的特点。首先，因为IT技术本身有很多的创新性，所以一般企业在发起IT项目时，往往要借鉴一种新技术，新技术就意味着有风险，因为大家之前都没用过；其次，很多企业IT类项目的背后是某种业务需求，发起项目是为了支持业务更好发展，所以它至少跨了两个IT和业务两个层面，这就意味着要协同的利益相关方就更多了，同时IT的目标、项目的目标和业务的目标怎样才能整合在一起，对项目经理来说也是一个很大的挑战。

一、本质：项目经理的定义

由于上面所讲述的项目的特点，可以说项目经理们面临着很大的挑战，还有一个更大的挑战，那就是绝大多数ICT类的项目经理是“只有责任没有权力”的。这意味着项目一旦失败了，它是由ICT项目经理承担全责的，然而在项目过程中，项目经理想要管理项目成员时却没什么抓手，就是你要求什么人家不听，你还没法惩罚他，而且你想奖励他你还没什么资源，奖励不了。

这种责权不匹配的情况在很多企业都有发生，也让很多项目经理为之困惑，但坦白来讲，其实项目管理就是这样一种管理模式，我称之为“微权力下的管理模式”，我认为项目管理最大的魅力就在于锻炼你在没有很大权力的情况下也能“忽悠”一群人来跟你一起完成一个具有挑战性的目标的能力。所以很多时候我们说，在有权力的情况下去管理一群人，这不叫水平，也不叫能力，真正的牛人是没有权力也能把一帮人管理起来，而且让他们按照他所理解的目标和路线去努力工作。

上图中，我把ICT项目经理归为一个大家族，分为几大类，包括：①最右侧蓝色部分是互联网相关的项目经理，这部分是跟最终用户有关的，或者说是C（client）端的，它往往有自己比较独特的项目模式，很多时候特别适用于我们经常所说的快速迭代，快速响应各种用户需求，因此互联网相关的项目一般就具有周期短、需求变化快的特点。②上面绿色的部分是通信行业的项目经理，通信行业往往就包括我们通常所说的手机、基站等。③左侧紫色的部分是软件外包相关的项目经理，这类行业也产生了大量的项目经理，包括软件开发的项目经理、软件实施的项目经理，甚至包括现在的大数据运维的项目经理、大数据分析的项目经理等等。④底下的部分就是硬件相关的项目经理，这个硬件可能就包括计算机的硬件，比如服务器，服务器的开发、服务器的集成、服务器的实施等也是以项目为单位开展的。

二、过去：项目管理的困惑

过去ICT项目经理最大的挑战是困惑，他不知道项目经理到底是干什么的。我自己也困惑过，我最早不是做项目经理，而是在一家奥地利公司的中国北方区公司做技术支持部门的职能经理，我是从职能经理转型做项目经理的，当时对项目经理也不是很了解，为了能够更专业地修炼项目管理技能，我跳槽到了美国的飞思卡尔公司做项目经理。

这时就发现了前后的区别，之前做职能经理时更多的时候是管理自己部门的人，即使有时我们做现场设备安装类项目时，除了我自己带的一大堆现场服务工程师之外，还有一些兄弟部门的人配合，比如做软件的、做工艺的，甚至还有从奥地利本土过来支持的工程师，但毕竟主要干活的还都是自己部门的人，但到了飞思卡尔做纯粹的项目经理时，我发现了一个很大的挑战，因为项目组里面没有一个人是直线汇报给我的，都是别的部门的人，管理起来非常有挑战，因为他们肯定首先是要听自己的职能领导的，而当这些职能领导跟项目经理不能达成一致的时候，就会出现项目成员不配合的情况，这又回到了项目经理责权不匹配的话题。

你会发现你的项目目标一旦实现不了责任是你的，职能部门一点责任都没有，而项目成员不配合你，你也没法去制约他，这时候项目经理就会感到非常困惑和迷茫。其实这恰恰就是项目管理模式所需要修炼的。

项目管理怎么个管法？我认为项目管理是最接近领导力的管理模式。其实领导和管理是不太一样的，很多时候管理者所关心的是怎样能够要求所有人去严格执行公司所规定的制度或标准或流程，你如果不按照制度要求做，那我就按照公司授予我的权力去惩罚你，而如果你做得好我就奖励你，这就是管理者。通常很多时候传统的管理是要基于一定的权力的，尤其是在西方的企业，很多时候当管理者是比较容易的，因为它的公司制度比较健全，谁犯错了能很快找到依据去惩罚。

但领导和管理概念并不一样，领导是当你没有权力的时候一帮人仍然愿意跟你一起干活，它不是基于权力的管理模式，更多是基于个人的魅力、个人的协调能力或个人的平衡能力，他能够通过这样一种方式把一群人团结在自己周围，并且把大家的目标跟自己的目标变成一致的。很多时候项目经理恰好就是介于领导和管理之间的这种模式，这样一个模式的特点是项目经理一定要擅长干的是：不基于权力或者说权力很小的时候也能带动大家干活。

我们经常打一个比方，如果我们把做一个项目比喻成演一场戏或一场话剧，其实项目经理的角色更像是一个搭台子的或者当导演的，导演要做的就是把舞台搭起来，这里舞台就是指项目的范围或边界，然后还要去策划一个剧本，而剧本就是指项目的计划。搭舞台的目的是不让我们的成员跑出圈，要在这个舞台上演，而剧本是告诉他们什么事可以做、什么事不可以做，很多时候作为项目经理是不能作为演员上台的，因为你一旦上台跟着大家一块儿演的时候就没有人去导演这场戏了，所以总结来说，项目经理是搭台子、写剧本，然后看着演员在舞台上演，看到演得不对的时候及时制止，把他纠正回到剧本的路线上。当然当导演很难的一点，就是从最开始必须要知道我们为什么要演这场戏，我们要演成一个什么样的效果最终是观众所能接受的。

项目经理其实是当导演的角色，最怕有些项目经理把自己当成了演员，最开始台子没搭起来、边界没划好，剧本也没写清楚，为了赶进度，自个儿一努力上去演去了，而很多时候项目经理上去演的时候，项目成员就不演了，而且还在下面评价这个项目经理演得好还是不好，这时候就是我们所说的“错位”了。

项目经理应该时刻记住自己应当是当导演的角色，应该擅长的是搭台子、写剧本，要搞清楚高层领导为什么要发起这个项目，他认为什么样的效果是好的，我们最终的用户认为什么样的效果是好的。项目经理拿什么去要求项目成员，也就是演员呢，不是项目经理自己认为应该怎么做，而是要借力，要借的是公司领导的力，领导认为这个项目很重要，所以大家应该好好演；还应该要借的是用户的力，什么是用户最终能够接受的就用什么去要求项目成员。

这也是项目管理的魅力所在。尤其是ICT领域的项目经理，一定要把自己定位为一个导演的角色，我们不是赞助人，不是投资商，那些人叫领导，我们也不是观众，那些人是我们的用户。很多时候我们要借助我们领导的力，借助用户的力，然后搭起一个台子，做起一个计划，带领我们的项目成员们去导演好这场戏，最终达到用户满意、领导满意的结果。

中美文化有很大差异，美国是真正做到了制度为王的国家，很多时候大家讨论东西是就事论事的，但在中国做事，人为、人情、关系的因素比较多，甚至有时人情大于法治，不仅是在社会和家庭中，在企业做项目时也体现得淋漓尽致。因此，在中国做项目，除了要关注事怎么做之外，还必须特别关注人际关系怎么维护，怎样让不隶属于自己的项目成员能够跟自己目标一致得去干活，这个时候我们更多的是把项目看成是个组织或一群人。所以当项目经理，我们要搞清楚，我们的目标不仅仅是交付一个产品、完成一个任务，我们更重要的是要思考怎样把这样一群目标利益不一致的一群人管起来。

那么怎么把他们管起来呢？这时借用一个管理大师叫彼得格鲁克的一句话，叫“管理的本质是平衡”。平衡什么呢？平衡各个不同的利益相关方，平衡各个不同的目标。而项目管理恰好又是管理中最具有代表性的一种模式，它最修炼平衡能力，因为当你没权力的时候你如果不能平衡各个利益相关方，他们就打起来了，打起来就不可能去完成项目了。

所以当好项目经理的第一件事就是怎样去平衡好项目中各种不同的利益相关方，因为这群人可能本来凑一块儿就会吵架，谁也不服谁，而且也有可能项目成员压根就不服项目经理，所以这时项目经理他要去修炼怎样能服众，怎样能不基于权力的情况下能让这群人和平共处，最好还能一起去完成目标。

很多时候项目经理要做到这一点，他就必须得借力，这里面最需要借的力就是项目管理委员会的力。在英国的定义里，项目经理是在项目管理委员会的约束规定下，代表项目管理委员会开展项目的日常管理。项目管理委员会不仅仅是项目经理自己的领导，它还是一种行之有效的集体决策机制。因为企业内能被称作项目的通常都是跨职能部门的事情，这意味着项目成员一定也是跨部门组成的，很有可能这些项目成员各自的领导一开始时目标和认证就不同，这种情况下，就必须有一个能让领导们集体决策的机制，在这个机制下达成共识，从而让项目成员们也达成共识，而这个机制就是项目管理委员会。

我们经常说项目经理是有责无权的，他想要把项目管好、把项目成员约束好就必须借助别人的权力，这个权力就是来源于项目管理委员会的权力。比方说，一个决策在项目管理委员会上被几个领导都同意了，那就意味着这个决策是不可推翻的，项目经理拿这个决策去要求项目成员执行，这时候是没有人会违背这件事的，因为他一旦拒绝，拒绝的就是一群领导，而且还包括他自己的领导。所以项目经理要想清楚自己约束别人的方式不是因为自己很有权力，而是要想办法把问题上升到一群领导的决策机制上，借助这群领导的权力来帮助自己共同完成项目目标。

因此很多时候项目经理更多的要修炼平衡能力，做协调的角色。这个角色如果想要开展好自己的工作的话，既要擅长平衡自己的项目成员，又要擅长平衡这些项目成员的领导，然后还要解决领导和项目成员之间的平衡问题。这背后势必意味着项目经理不太好修炼，而且这个角色他必须有很宽广的视野，很好的大局观，因为你必须要了解不同的职能部门、不同的项目成员，他们关心什么东西，这样才能更好地找平衡点。所以很多时候我们认为项目经理的工作能做好的话，这人的管理水平已经相当高了，其实很有机会去当总经理，因为领导力越强的人才越有机会往上升，越有机会成为公司的高层领导。项目的这种职业其实是一开始在底层的时候就在一直修炼高层领导的技能，如果真的修炼得好，可能过程很痛苦（因为过程不痛苦，人很难有提升），但一定会有提升。这样的话，我们越早的时候锻炼自己的平衡能力，越早会有机会将来升到企业高层。

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三、当下：项目管理的苦逼现状

当年在很多企业都有了项目经理，不管是通信行业，还是IT行业，还是互联网行业，项目经理都存在了至少十年以上的时间。但项目经理其实是一个很难受的职业，因为在很多企业里面，尤其是大型的IT项目一开始就是注定失败的项目，如来源于美国的统计数字所示，大家整体对于IT项目的印象是：

1、大型的IT项目平均超出预算45%，延迟7%，但交付的价值比预期少56%；
2、陆分之一的IT项目平局你超出预算200%、延迟70%；
3、接近45%的IT项目承认他们对业务目标不清晰；
4、只有34%的反馈认为IT项目通常对业务有价值，21%认为仅有时有价值。41%认为在两者之间。
5、78%的项目认为他们的需求经常与业务部门不一致；
6、75%的IT项目领导认为他们的项目“从一开始就注定失败”；
7、17%的大型IT项目（预算超过$15M）进展非常差，导致威胁公司生存；

从这个数字上我们可以看出，在美国，即使在当下，IT项目的失败率是非常高的。这还是在项目管理至少早中国十年的美国，所以，在中国来看可能结果更差。那么导致IT项目失败的原因是什么呢？

1、不清晰的目标/缺乏业务聚焦：很多时候IT项目是为了满足企业的业务需求，但IT项目经理往往忽略的业务需求，而是站在自己技术的角度去制定一个目标。或者说IT的项目目标和业务目标一开始没通，或者说IT项目经理一开始没能理解或片面理解了业务部门到底为什么要干这个事情，最终导致项目做出来跟业务部门的需求不一样，遭到了否定。

2、进度不现实/反应式计划：进度不现实指的是从一开始我们承诺的项目计划根本实现不了，时间太短，有可能是因为业务部门的强行要求必须在某某天实现，结果项目经理没抗住，那就会导致进度不现实，势必就会延期。而反应式计划是指一开始计划没想清楚，而是边走边做，边做边看，这样项目的计划其实相当于就没做。而项目管理又是典型的基于目标的管理模式，如果从一开始项目计划没做的话，注定就会多走很多弯路。

3、需求变化/复杂技术：IT项目的需求变化很多是来源于需求方的，如果IT部门不能很好引导需求方从一开始就把需求想清楚，很有可能会在项目进行的过程中，业务部门今天想这个，明天想那个，或者一开始想错了，项目进行到一半时，突然想明白了，这时候就得改，不改的话做出来的东西用不了，改了所有项目指标可能都达不到，因为晚了。

4、团队无法达成一致/技术缺失：团队无法一致意思是团队没有执行力，大家统一不了，工作没办法协同，导致项目没有执行力，也会造成项目失败。

5、无法解释的原因。

这些背后的结果说明我们并没有把项目管理的方法用好，比如第一点不清晰的目标，更多的体现的是最开始我们项目的目标是不准确的；第二点进度不现实，没有一个很好的计划，意味着会导致项目的过程不可控；第三点无法应对需求变化，一开始缺少变更机制，缺少更多分析的机制，可能就会导致过程中永远计划赶不上变化，因为需求一直就没搞清楚，而且范围完全不可控；第四点如果最开始就没有办法让我们的团队有明确定义的决策职责，让大家有很好的分工，让大家达成共识，这就意味着团队的凝聚力可能就没有的……这些都说明了我们的项目管理没有管好。而这些问题其实都可以解决的，而这也是项目经理需要修炼的原因，很多时候我们都是栽了跟头、遇到问题，吸取了经验教训之后才能成长的，所以遇到这些问题不可怕，因为我们有很多种方法去解决它，最可怕的是我们遇到这些问题的时候我们不去思考怎样去改变它，时间长了就认为它是不可改变的，这种自暴自弃的行为下人永远都提升不了。

所以当前ICT项目经理非常苦逼的现状其实给我们创造了成长机会，我们经历了痛苦，如果能找到一个很好的最佳实践去克服它，我们就成长了，就有机会成为更优秀的项目经理。总之，现状很差不是问题，关键是我们要给自己找到一条出路。

四、未来：黄金时代已来临

好在我们有很好的未来，因为我们可以看到中国项目经理的黄金时代已经来临。现在中国各行各业都在谈论创新、谈转型，就会有越来越多跟项目经理相关的岗位出现，有越来越多的项目经理有机会拿高薪。

根据美国各行业自身项目经理的工资数据统计（也许中国目前还没有达到这样的水准，但这也许就是我们项目经理的未来），能源行业、航空/国防，这些都是项目经理高薪的职位；而更令人欣慰的是，信息技术是能排到第四位的，通信在这里面排到了第7位。

项目经理的薪资现在每年都在上涨，究其原因，现在企业内做项目的很多，但真正能把项目做成功的很少，就像之前讲的项目失败的几率很高，这意味着每家企业都希望找到特优秀的、特牛的项目经理，这个时候物依稀为贵，因此这些真正优秀的项目经理薪水肯定很高，至少就我已经看到的在一些非常牛的大的民营企业里面，招聘大型项目或战略项目的项目经理的薪水已经可以超过年薪100万。所以如果我们有机会成为非常优秀的项目经理，我相信这个行情会越来越涨。因为现在有很多企业最大的挑战不是在于日常运营不行，而是在于企业的战略落不了地，而企业的战略项目都是大型项目，很多大型项目又都是ICT项目，因为很多企业都在走基于IT技术手段推动企业转型或业务流程转型的路线，这必然造就出一大批高薪的ICT类的项目经理。

除了薪水之外，我们再从职位空缺来看，上图中也是来自美国2015年7月的一个预测，当时它预测在2010-2020年中增长的跟项目相关的职位数，其中中国是项目相关职位数增长最多的国家，共815万个。就我的观察来看，目前到2016年，项目相关的职位虽然增加了很多，但相较于总数800万这个预期还是不多的，这意味着未来的4年项目经理的需求量会越来越大， 甚至多到我们无法想象的程度。当有大量的需求量，但又有很少的人能把它做好的时候，这个职位就会是一个黄金职业。所以项目管理在中国未来出路一定是非常非常有前途的。

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五、路径：从项目经理到企业CEO之路

项目经理的路径究竟该怎么走呢？我按照自己和朋友的经历给大家分析一下，首先项目经理可以来源于各种各样的岗位，有从需求分析来的，有从开发来的，测试来的等等，都有可能成为项目经理。

而当我们把项目经理做好之后，下一步通常有三个方向，一个是大项目经理，也就是做规模更大的项目，更复杂的项目，这是其中一条路线，比如说原来我们做的是开发类的项目，之后我们开始做一个大的系统建设的项目，在之后做企业的一个非常大的主系统或大的系统架构或跟企业变革相关的项目，这时就会变成大项目经理；还有一个路线是做项目群经理，指为了企业的一个很大的目标形成了一系列具有相关性的项目，这种管理难度就不仅仅是管一个项目，而是要做项目协调的工作；还有一种路线是变成监督角色，我们叫ＱA（质量保证），QA更多的作用的监督我们的项目成员是否按照公司的要求、制度、流程或者项目管理体系的要求去做事，这时候就变成了监督的角色。

这一步实现之后，再进阶的话也会有三个方向，有可能做甲方或乙方：做乙方的话，我们有可能做咨询顾问，其实变成了服务性的角色，更多的时候是变成帮助不同的企业去解决他们的问题，这个是一条路线，我发现我有很多朋友最开始都是在咨询公司或在软件开发公司做咨询顾问的，做一段时间，做到水平很高后，由于做咨询顾问有机会见到不同的企业，接触到不同的方法论，这个时候他们就有机会跳槽到很多甲方的企业做高管，其实我们可以看到很多企业的CTO或CIO都是来源于咨询公司的，这个通常是一条路径。

第二条路径是大项目经理或项目群经理做得非常优秀后，有机会变成项目总监，项目总监在企业内就变成了一个中层，项目总监同时会管着多个项目，如果做得更好，将来就会转变成CTO或CIO。我也有一些朋友一直都是在甲方的企业，在企业内部由大项目经理变成项目总监，再由项目总监变成CIO，这也是一条路径。

还有一种，不管是当项目群经理或大项目经理或质量保证，如果他做得非常优秀，平衡得很好，大家对他做的工作都很认可的时候，他有机会变成项目管理办公室的总监或经理，或者说PMO的负责人，这时候他变成了一个职能团队的领导，这个企业是一条路径。

这三条路径都有可能做到企业高层，就是我们所说的CIO或CTO，甚至总经理和CEO。为什么呢？因为项目经理所锻炼的能力通常跟总经理的能力是非常像的，比如平衡能力和包容性，当然如果大家愿意转型去做讲师，也是一个不错的出路，所以我们可能会发现有一部分的咨询顾问或项目总监，甚至总经理、CIO、CTO后来又转型去做了讲师。这时候更多是把自己最佳实践的经验，自己的阅历，自己熟悉的新鲜的方法去给更多的人分享，去推动国内各种企业的项目管理走向成熟。

六、跨界：技术转管理

值得注意的是，当我们想要成为优秀的项目时，不能只懂技术。很多ICT项目经理都是由技术起家的，包括我自己，我最早是做设备工程师的，后来做芯片研发，再后来搞IT，其实从技术转型做项目经理时要经理一个技术转管理的过程。这个时候是一个跨界的过程。如果从技术转管理的过程，通过项目管理走通了，他就有机会成为一个非常优秀的项目经理。如果没走通，可能过一段时间我们还要想法回到技术领域。

从技术到管理的过程中要打通几个点：

1、关注点要从做事到管人：做技术其实不用太多跟人打交道，他每天都自己钻研那些事儿，不太关心别人怎么看，但做项目管理就是管一群人的事，所以不能仅仅只关注技术，要去关注人际关系，关注别人的想法，关注怎么去平衡大家的关系。

2、角色要从演员到导演：项目经理一定是个搭台子的，是个导演，一定不能把自己定位成演员，也就是说不能接了项目之后不去好好组织项目成员而是自己埋头钻研努力，自己一个把活儿都干了，这个不叫项目经理，这个叫技术骨干。很多时候项目经理接到项目项目之后应该要做的是思考找什么样的人做这个项目比较适合，怎么能激励他们去干活，我编一个什么样的剧本能够让他们配合我的工作，这个时候意思就是要担任导演的工作。不要急于冲进去自己干，要忍住，要找合适的人干，还要找合适的方法干，这事由演员到导演的转变。

3、知识范畴从技术扩展到技术+业务：因为项目的目标往往是业务部门定的，项目最后的验收方往往是用户，而用户又是来源于业务的，很多时候用户跟IT之间有一个很大的沟，这个沟的概念是站在用户的角度他永远想不到技术的难度，不知道做出来会费做大的劲，他很想当然的认为应该是这样那样；而很多时候做技术的人也不一定能想得通做业务的为什么要做这件事，将来用来干什么，所以很多时候项目经理恰好是介于两者中间的一个点。那么，如果项目经理只懂技术，只站在技术的角度，势必会搞不清楚业务部门到底是怎么想的，到底需求是什么，他用来解决什么问题，所以要当好ICT项目经理很多时候要比业务部门更熟悉业务，你才能去引导业务的需求，当业务提出一个需求的时候，你还能反馈说你觉得怎样会更好，这样才会减少范围的变更，才能从一开始就明确项目目标。所以即使是ICT类的这种更偏向于技术的项目经理，他除了技术，还要懂业务，最好是比业务部门还要懂业务。

4、思考方式要从专注于点到有大局观、能看到面：仅仅专注于一个点的时候是比较偏技术，因为技术需要专注，他扎得越深、钻研得越透彻，水平越高，而当项目经理却是什么方面都要了解一些，你知道的范围越多，越能站在不同的角度去看这个问题，进而站在更高的角度或领导的思维去判断项目，所以通常就叫做大局观。

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七、修炼：学习+实践

项目经理修炼的能力模型我分了四个维度：

1、第一个维度：知识。任何一个想要成为项目经理的人都要去学习项目经理的知识，不管是美国的PMP，英国的PRINCE2，还是欧洲的IPMP，背后都是要学习的知识。

2、第二个维度：技能。技能我们更多强调的是工作的套路，很多时候项目经理一定要注意做项目不能傻干，不是凭激情就能把项目做好，而是要想好做这个项目是套路是什么，先做什么后做什么再做什么。很多大学毕业生刚刚走进社会时往往会缺乏这个维度，因为在校时学习主要偏理论，然而进入社会发现只有理论是不够的，还必须熟悉做一件事的讨论，这时候往往很多老师傅会教我们。以我为例，我刚毕业时我进到生产线上，最开始是当设备工程师，我修设备的时候是跟一个学历比我差很多的老师傅学的，他有他的套路，他能解决的问题我结局不了尽管他学历比我低，但他按照他的套路就都能解决。而知识是用来做什么的呢？知识搭在套路之上就能够比别人更快更好解决问题。

3、第三个维度：能力。每个人天生有长板有短板，决定了我们适合干什么不干什么，项目经理也有需要的天生的能力，比如大局观，也就是从最开始思考的就是从面上思考，站的高度够高，最好站在比领导更高的角度，这时更容易去平衡不同的相关方，还有思考问题的时候一定要能想到项目内所有的相关人员他们会怎样思考。第二个项目经理非常需要的能力是目标导向，因为项目经理是以目标来开展工作的，如果一开始项目经理没有搞清楚目标是什么，那么这个事一开始就是错的，因此项目经理往往需要在一开始就能准确定位目标，然后再开展工作；再有就是应变能力，项目是创新的事，意味着中间会有各种不确定，就会有各种意外出现，所以项目经理必须应变能力特别，就怕有些人平常表现特别好，一遇到事儿就丧失自己能力，这些人不适合当项目经理，那种越遇到大事，越能表现出水平的人，才适合当项目经理。应变能力意味着项目经理有非常强的的适应环境的能力，而且遇到突发时间能非常迅速解决问题的能力。

4、第四个维度：经验。项目经理经验多的和经验少的就是不一样，做项目经理一定要不断实践实践再实践。

项目经理的修炼是不断的学习、实践，比对自己的优缺点，不断完善自己，才能不断成长。

最后向大家展示一个实例，是我们为一个银行做的项目经理发展通道。我们把项目经理的发展划分成5个等级，我们叫做岗位序列，最初级是助理项目经理开始，但即使是助理项目经理也最好是有一些工作经验，所以我们不建议一毕业就来做项目经理，因为项目管理是搭载在企业业务流程和业务工作之上的，如果完全不懂业务纯粹搞项目是搞不起来的，所以最好先练三年的业务，对于ICT领域来说，先当三年的开发工程师或测试工程师或需求分析师或运维分析师，然后再来做项目管理。从助理项目经理到项目经理，再到资深项目经理，再到项目管理专家，再到首席项目管理专家，管理的项目也由简单项目到一般项目再到复杂项目，再到项目群，最后到项目组合，其中最后担任首席项目管理专家的时候，在企业中可能就是项目管理办公室的负责人或项目的副总裁等，这时候要做的是多个项目如何平衡，资源怎样去投放等，还有怎样帮助企业建立一套好的项目管理体系并推动企业项目管理水平不断提升。

项目经理修炼的过程是学习加实践的过程，它不仅仅是修炼项目管理的技能，还有我们做人的方式、工作的态度和人生的态度。我非常欣赏项目管理的另外一个原因就是它很多时候跟我们的生活结合得非常好，项目经理当得特别好的人，他的人生态度也是非常好的。换句话说，项目管理的魅力在于很多时候能帮助我们领悟到生活中的道理，更有机会把我们的生活、工作、学习很好的结合在一起。这个过程其实很难，要经历很多痛苦，就像很多项目经理尤其是ICT的经理感觉到很痛苦，但一般痛苦的时候就是要提升的时候，项目经理是一项不好做的工作，但也是一个非常值得做的工作，因为通常从事项目管理的人，他往往做人的悟性、做人的态度，包括管理水平都比其他人高。

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Q&A

1、IT项目经理的权限不够大、地位不够高怎么办？

这是正常的，因为项目经理本身就不是基于很大权力的管理模式，更多是微权力下的管理模式，所以大家所需要修炼的是搭台子的技能，也就是没有很大权力的时候如何去借力。这个跟我们国家道家的思想比较像，就是借力，很多时候当好一个项目经理也要借力，借领导的力，借用户的力。很多时候不是靠项目经理一个人去否定所与人或要求所有人，这个时候它锻炼的就是平衡的能力。

2、我们公司对PMO的定位比较模糊，权责不对等，公司内部难以推行先进的管理理念。

在中国目前很多对PMO的定位都不太准确。我们首先要看是什么领导发起的这件事，他希望这个PMO是做什么的，然后再明确PMO的职责。很多时候PMO的定位决定了把PMO的一大堆职责中的哪几个部分放到自己的企业中。

3、项目成员的绩效考核是否在项目经理的职责范畴？

这个得分流派，在纯粹美国的项目管理文化下，项目经理是可以考核项目成员的，或者说在一些工程领域，项目经理是有资格考核项目成员的；而比较遗憾的是，目前在国内，ICT的项目经理是没有资格考核项目成员的，项目成员的考核依据更多的是在自己的智能经理那边。这就是为什么项目经理没有权力，因为他考核不了，考核不了怎么办，只能借力或靠关系，比如你可以跟项目成员搞好关系，让他不好意思拒绝你的请求，或者你跟他的领导关系搞得很好，也就是项目管理委员会，这样即使你没有权力，他也怕你去他领导那里告状，所以他也会听你的。

另外很多时候我们在企业里面帮助大家建立项目管理体制的时候，项目经理虽然不能考核项目成员，但我们希望他有一个评价的机会，有机会评价这个项目成员做的好坏，这样我们会有机会把每个项目成员的表现进行一个排列，虽然它起不到一个绩效考核对他的工资收入的影响，但它其实也能形成一定的影响力。这也是一种方式。

4、目前工作十年，5年以上的项目管理经验，职业发展遇到瓶颈，职业发展规划不知路在何方，想向产品经理转型或项目群经理或CTO发展，需要培养哪些技能，如何做计划实现目标？

关于职业发展规划，项目经理其实有很多条路径可以走，大家首先要定位清楚你是想要一直在单项目管理上走下去，将来成为一个大项目经理，我自己做得最大的项目是建工厂的，我曾经在索尼爱立信负责建全球的工厂，建厂虽是个大项目经理，但本质上还是项目经理，因为管的人还都是别的部门的人；当然在国内比如中国商飞，是造飞机的，他们的项目经理叫总师，也是大项目经理，而且这个项目可能会是十年，牵涉成百上千人，但本质上依然还只是一个项目。另外还有一种方向是转到多项目运营上，多项目运营呢就逐渐变成了一种职能管理，职能管理的背后是管理项目管理办公室或项目管理部，这时他下面会有一群向自己全职汇报的人，这些人不一定都是项目经理，也有可能是项目保证或项目助理，而这时候这个多项目运营的人就变成了在企业内帮助企业去维护整个组织级项目管理的体系和机制，思考如何分配好资源帮助企业领导做好多项目运营工作的人。而这两条路将来都有可能进一步成为企业的高层，不论是CTO也好，CIO也好，其实都是有机会发展过去的，只不过你要一开始就想好，是要从做单个项目的项目管理这条线上去呢，还是从多项目运营上面过去。

至于转型产品经理，产品经理更多的是偏向业务或用户的，尤其在互联网领域，很多产品经理其实本质是搞营销搞市场的，他很多的时候是对外的，而项目经理是对内的。项目经理强调的是对内整合各个部门的资源，在最短的时间之内完成项目的目标，而这个目标是哪来的，很多时候目标是产品经理定的，因为产品经理的岗位职责就是要准确把握大量用户的需求，然后去创造一个产品来满足用户的需求，那么这个产品是怎么创造出来的呢？这就需要项目经理去整合资源创造出来。产品创造出来之后，又回到了产品经理的工作，那就是他要把这个产品“卖”出去，让用户去“买”。所以产品经理要修炼的技能更多的是如何正确理解用户的需求，同时当产品有了之后怎样把产品卖出去，让大家愿意花钱去买这个东西。

至于转型项目群经理又不一样，项目群经理更多是偏向于当企业有一个很大的战略目标，比如企业要转型或变革或做一个大型的创新，往往涉及到很多的人、很多的部门都要去协同，这时候就会产生一系列的项目，这一系列具有相关性的项目有一个特点就是有一个项目失败，其他的也就成功不了，因此当一群项目都是为了同一个目标服务的时候，我们把它们打包形成一个项目群，而要当项目群经理所需要修炼的一个非常重要的技能是他要平衡很多个相关方。而且项目群和项目的一个很大区别是，往往项目的目标虽然不清楚，但多少开始还是有目标的，但项目群很多时候确实以愿景为方向的，从开始只知道大概的方向是什么，不知道目标到底是什么，也不知道最后的交付物是什么，这个时候项目群经理要修炼的重要技能就是能在没有明确目标、没有明确交付物的情况下也能领导着一群人往这个方向走，而且还要具有更好的平衡能力，因为当一大堆项目聚在一起的时候，不同项目之间会争抢资源，这意味着项目群经理必须能够平衡这堆项目的负责人，要看怎样合理安排资源让这个项目群同时工作的情况下用最少的投入获得最大收益。

5、新建的PMO如何才能生存下去？

项目管理办公室本质上是一个职能，它承担的责任是进行企业内的多项目运营，就是当企业有一堆项目的时候，总得有人去平衡它们之间的关系，去审批这个项目该不该立、钱该不该投，去评估项目到底跟企业的整体目标是不是一致的，还有在一大堆项目争抢资源的时候决定到底应该先投给谁……

在很多企业项目管理办公室刚刚建立的时候都不太容易生存下去，因为本来企业内各个部门都是有的，突然产生了一个新的部门，而这个新的职能一定是占了别人的活儿，所以PMO如果要生存下去，第一步首先要搞清楚自己是把谁的活儿占了，也就是要锻炼自己如何跟其他的相关部门，比如人力、财务、战略、运营，包括各个职能划清边界；第二PMO一定要思考的是到底是企业内哪一个高层领导支持自己的项目管理办公室，因为企业成立PMO是一个非常大的结构性的调整，背后一定有一个非常高的领导支持才能建立起来，所以做PMO要想生存想去，一定要想清楚是哪个高层领导支持了这个部门的建立，他为什么支持，他的期望又是什么，我们用什么样的形式能够让他名正言顺地帮助我们去解决问题；再有，PMO要想生存下去，一开始一定要把自己的角色定位清楚，我们最怕PMO一上来就给自己定位了一个监控的角色，因为监控是件非常得罪人的事，不管是当项目经理还是当项目管理办公室负责人，大家一定要注意不能一上来就告诉别人我是来管着你的来监督你的，这样所有人都会去抵制，而是要一上来就把自己定位为服务型的角色，意味着一开始要给人的印象是，如果是项目经理，他是为项目成员服务的，只不过如果项目成员有做的不对的地方，我通过服务的方式告诉你们怎样做是对的，如果你们之间有矛盾，我来帮你们协调矛盾，如果你目标不清楚，我来帮你把目标搞清楚，它是个服务的角色，而对于项目管理办公室它一开始就不是去监督这些项目或给项目挑毛病的，他更多是如何能帮这个项目做得更好。所以PMO要想生存下去一定要把自己定位为服务或支持型的角色，这样别人才能认同你，才觉得你有用，如果一上来监控的话，其他相关的部门都会来挑你毛病，这时生存下去就比较难了。

6、产品经理和项目经理区别？

（上面说过的省略）两者是不矛盾的是，是互补的，协同的。

7、组织变革时或组织调整过程中对项目的布局冲击很大，作为组织级的PMO应该如何应对？

首先当组织变革或组织调整过程中，通常组织级的PMO发挥的作用是很大的，因为在咱们国家绝大部门企业最大的问题不是出在战略规划上，而是出在战略落不了地上。战略要想落地一般是要通过一系列战略项目来落地，这些战略项目能不能搞清楚自己的目标，能不能组织出不同的团队，这些都是PMO的责任。所以当企业面临大量的变革转型时，PMO一定会遇到非常多的挑战，因为这时候很多人根本就搞不清楚要干什么，阻力也会很大，大家也不团结，这时PMO一个是要加强与战略衔接的职能，要搞清楚到底这些项目跟战略规划之间的关系是怎样的，哪些是一致的，哪些是不一致的；二是要对项目加强管控，因为他要保证从立项开始所有项目都是跟战略是一致的，而且项目进行过程中这些项目都不能偏离方向。变革最大的挑战是第一是变革时项目组心不齐，大家不一定愿意配合，导致项目的最初期目标不一定能实现；第二是过程中有很多东西非常模糊，导致很多变革类的项目不能搞清楚自己的目标和愿景是什么，所以初期PMO有很大的职责要去搞清楚每个具体项目的项目目标和企业战略目标的关系，还有就是要建立一个受控机制，保证项目一旦方向偏了能发现得了，能够有机会去把它纠正过来，这两点是一定要做的事情。

8、一年开发的经验，五六年的运维经验，如果转项目经理有什么建议，更适合转项目经理还是产品经理？

根据这个人的情况，如果转项目经理比较偏向转跟运维相关的项目经理，因为在IT的运维部门也有很多项目，比如说建一个新的机房，或换大型的服务器，或进行各种基础设施的建设，很多也都是以项目管理为单位的，所以转偏运维的项目经理会更容易一些。

如果是要转型做产品经理的话，我看的更多的转做产品经理的还是从开发层面或测试层面转型的，如果是从运维的话，可能会难一些。所以比较建议的是，县转型做运维的项目经理，当运维的项目经理做得比较好后，再转型做产品经理会更容易些。

9、IT的技术岗位2年，想转做项目管理岗位，要做哪些积累，如果没有项目管理的相关经验怎么办？还有如果转项目经理建议转哪些行业，哪些公司做项目管理工作？

大家都不是一上来就有项目管理的经验的，但至少要先多参与项目，换句话说，可以没有项目管理的经验，但不能没有项目的经验。因为很多时候大家首先要找各种机会去参与项目，尤其是在一个比较成熟的企业，在参与的过程中就可以熟悉各种项目管理的工具、制度、流程，以及观察好的项目经理是怎样管理项目的。先从一个配合的角色开始，当配合的工作做多了以后，就有机会变成真正担当项目经理的角色。

从积累的角度来说，由技术转管理，首先是要学习，要有系统化的项目管理知识，无论是PMP还是PRINCE都可以用上了，然后在过程中多参与项目，这样会有助于转过去。

第二个问题，其实做项目管理的公司还蛮多的，比如我们现在能够看到项目管理现在需求最大的行业就是ICT的行业，尤其是IT行业，所有软件的开发都是以项目为单位的，所有的运维也都是以项目为单位，在互联网公司很多的业务也是以项目为单位的，这时就对项目经理的需求很大。所以到IT行业会很容易成为项目经理。再有就是通信行业和电子行业，所有跟产品相关的，比如产品开发或产品管理都是以项目管理为单位的。所以其实就在ICT行业内部本身就会有更多机会成为优秀的项目经理。

10、作为大二的学生想要做项目经理，现在能做什么为将来打基础？

对学生来说，我的建议是学校里其实也有很多跟项目管理相关的工作，其实我自己一直认为我的第一份项目管理的经验是来自于我上大学是参加了一个活动，叫挑战杯，那个时候我作为我那个项目的第一作者或者叫项目的负责人，我会管一个团队，其实也就是我的同学，共同去完成挑战杯的项目目标，这也是一种项目管理模式。事实上，其他的很多活动也是以项目为单位的。

因此要想成为项目经理，在上学的时候就要参与组织各种活动，因为组织各种活动本身也就是项目。再有就是大家在上学的过程中，因为有比较多的时间，所以希望大家去学习一些专业的技能，就是我们所说的资质类的东西，它跟理论知识还不一样，很多时候职业资质的证书更多的讲述实际干活的套路，如果在上学期间就能把这些东西学到的话，以后工作需要的就是应用，就不需要重新再学习一遍了。

总之，想当项目经理，项目的范围是很大的，不仅仅是工作中才有项目，生活中也有，比如结婚也是项目，旅游也是项目，举办一个活动也是项目，想当好项目经理其实应该先把这些东西管好。在工作中呢，可能我们受的限制会更多，但其实如果我们把生活中的项目管好的话，其实我们在工作中就会比别人更容易管好这些项目。

11、项目经理修炼的其中一部分是提升技能，那么提升技能的手段有哪些？

什么是技能呢？知识和技能的区别，通常我们认为大学讲的是偏理论的，偏知识型的，讲的是道理，而技能更多的是偏套路，比如说我们说很多技校学的就是技能，就是如何把一个活儿干好，所以很多时候提升技能最好的方式是实践。如果我们在企业里面锻炼，首先我们就得先找到一个榜样，我们看哪些人项目做得很好，我们看他是怎么做的，然后应用自己之前所学的知识来完善这种套路，这时候我们在锻炼的就是技能。