基层经理要管好的三件事, 企业管理系统构建 刘兴武讲师：有百度帐号 一、 企业需要整体管理体统 企业是一个整体，需要整体管理系统，管理系统需要与各层级，职能经理人职责匹配；企业整体管理系统的内容； 企业管理系统的内容： 1、人力资源规划管理：2、内控管理；3、信息管理；4、财务管理； 高层：企业文化管理 关键经理人管理 战略规划管理 营运计划/预算管理 中层：绩效管理 业绩计划管理 业务流程管理 基层：现场管理 作业计划管理 标准作业流程管理 基层经理：人、机、现场、标准； 人力资源经理：人力资源规划、组织结构设计、岗位定义、薪酬结构、员工评估、职业规划； 财务经理：帮助执行经理核算、预算、分析；这个产品赚不赚钱，赚多少钱，不赚钱，为什么不赚钱，那个产品最赚钱，那个渠道最赚钱等，提供财务数据，核算清楚； 信息经理：整体信息收集、汇总、汇报；销售信息哪里来，生产信息哪里来，谁负责收集，谁负责整理，谁负责报告，什么时间什么手段等； 内控管理：管理风险，企业时时存在风险，规避风险，客户应收款太久，监控，3个月6个月等，请律师发函或财务确认； 二、 高层管理之企业文化管理 企业文化不是墙上的标语和培训后激励的口号； 企业文化不是后勤部的事情，是老总的文化，是老板文化； 约翰.科特教授：企业文化对与长期经营，有重大作用，不是促进，是直接提高； 重视企业文化公司，平均增长756%，不重视的企业只有1%，股票价格74%重视企业文化901%； 如何重视如何做？3项构成 1、 企业使命：为什么做这个企业，这个企业是干什么的？对社会和对客户的价值是什么？ 2、 企业远景目标：台湾叫愿景，不是今天，不是明天，是10年20年或50年，我们公司 发展目标是什么？ 3、 核心价值感：有很多方法，以下案例按照老总的性格总结4条； 案例：矿产公司：使命：改变中国矿场廉价出品的历史，研究这个企业的 历史，公司老总原来做外贸生意，把中国矾土出口国外，原来出口大石头， 发现国外企业把大石头整理成小石头，价格涨2倍，老总就把设备搬到中 国，后期后研发，混合成胶料，研发新品种等；改变廉价的历史； 帮助企业根据使命总结15年的远景目标，后在全球企业中，找一个榜样，用15年时间去学习，第一个5年，拥有自己的矿山，基地，自己研发的产品进入国内专业市场，成为国内附加值最高的公司，完美完成；第二个5年，公司的产品将成为品质精良的代名词，将在很多领域替代进口产品，成为国内非金属研发的领头羊；第三个5年，公司生存的产品，出口到世界各地，世界知名金属矿类；核心价值感：采用研发老总的性格，总结性格特征，4条大市思维、信守承诺、享受工作、自我革新；核心价值感干什么用？我们企业提供这种价值感，按照企业价值感去做，会在企业中取得成就，不符合企业价值观，这不通道不和，企业会请他离开；其中的自我革新，一直管理不规范，老总提了一个问题，要改变企业，首先要改变自己，想进步，就必须要戈自己的命老总15年后65岁，正好退休；，要不断在自我革新；贴上墙面；老总亲自推行； 企业文化的推行： 1） 领导人亲自传播 2） 领导人文化的决策 3） 基于文化的决策 4） 基于文化的招聘 5） 从入职开始的持续培训 6） 英雄人物树立 7） 内刊、海报等 核心价值观相容的人，从工作的角度去理解企业文化； **************************************************************************** 三、 关键经理人管理:4项任务：年度人力资源规划流程 1、 建立关键经理人需求结构 对人往前看，以前这个人是什么样，要改变从企业未来发展的角度看人才，这是人是否适合未来的组织发展需要；案例：帮助企业选事业部总经理，需要什么样的经理，老总分析任务：要一个脾气暴躁的经理，逮谁跟谁吵架；能打架的主；事业部是企业最老部门，有10几年，激情不足，集团的政策插不进去，很多问题被掩盖，这是需要一个脾气不好的主，一吵架，就会暴露很多问题，就可以针对存在的问题，一一解决；经过3年的发展，发现一点都没有错，鲶鱼效应； 2、 对关键经理人进行深入准确的评估 每年对经理人进行评估，对老总的评估5项最重要的技能需求评估： 1） 对商业洞察力 2） 文化感召力 3） 战略执行力 4） 行业经验 5） 对人的领导管理能力 经过评估中，老总有2项最高，商业洞察力和行业经验；中等是文化感召力，低的成绩是战略执行力和对人的领导管理能力；为什么？这个老总是销售出生，习惯销售的做法，规范低，激情足；对人领导管理能力，谈心做不来； 总结：这1年成绩是什么。。。未来对集团带来的， 这1年没有完成是什么。。。。利润没有完成等等 这1年都干了什么等等优缺点的分析等总结报告 通过最低分的项目，进行布置任务给老总，每月必须与2名经理人进行非具体工作的深入沟通、交流、谈心，每季度组织举行一次员工座谈会，基层员工，并作出报告，每一个月亲自追踪研发战略的进度，并且作出报告；总论：每年年末进行深入沟通和评估； 3、 与关键经理人进行深人而坦诚的沟通 一个普遍详细：面子文化和言不由衷文化，有事情不明讲，日常交流不够，老总老总沟通不足，一旦爆发，不好收拾，定时定期进行； 4、 建立经理人培养和输送渠道 每半年对组织结构和经理人的去向，进行分析和调整，要培养这个经理人，这个人可能不太适合，但是又离不开，就配个副手，一个合理的搭配，比如一个经理搞人的能力不错，但是技术不行，就给配一个技术性的经理；尤其是生产经理，只懂生产，让我管人，我管不来，就再配一个管人比较好的副手；收配备；年轻经理，企业文化，基础不错，激情也足； ******************************************************************************* 四、 战略规划管理 所有开场白都是需要战略规划；4方面 一）战略定位：就是是干什么的？ 战略的定义和内容 目标、资源、措施： 战略是为获取持续竞争优势而设计的各种行动的综合； 战略规划是一种中长期的计划，在企业实践中，一般指三到五年的计划； 战略定位：产品定位-------企业从事什么业务？ 市场定位------企业在哪个市场竞争？ 品牌定位----- 企业的竞争对数是谁？ 能力定位-------企业如何为客户创造价值？ 战略定位分为：产品、价格、公共关系、权力、促销、渠道； 那些业务、市场、产品、客户对企业是至关重要的，那些是必须要放弃的； 1、产品：要搞清楚到底搞那几项产品。不要好多种，要非常清楚我们的产品， 2、价格：做什么价位的产品，是细分市场，不能每个市场做都，要做目标市场；目标市场需要调整； 3、品牌定位：和别人，哪里不一样；各个行业，产品同质化非常严重；就要给产品设置一个卖点；给消费者选择我们的理由；伯爵表的老总接收记着采访时，回答：我对手表不熟悉，我是做奢侈品行业的；再看一下伯爵表的价格和文化口号，大家都物美价廉时，口号是伯爵是最贵的手表； 4、能力定位：通过什么样的能力，核心竞争力在哪里；打造哪个核心竞争力，给客户创造特别的价值；生产运营好，还是性能好，质量好，核心能力在哪里， 最后，要分析哪些业务、市场、产品、客户对企业是至关重要的，那些是必须要放弃的； 二）战略目标：一般是5年；大企业，有大数据的基础，将生产、销售、利润等，小企业要先有，再好的过程进行；要有数据目标的展现；平衡积分卡的方式，做企业战略目标的体系，财务目标，客户目标，运营目标，学习成长的目标，通过4个目标指标；构成企业的3-5年的目标体系；让企业综合的发展； 三）战略策略：定位是我要做这个产品，我要在这个市场做，目标定好，销售完成达到多少，利润达到多少，如何达成呢？就需要策略是什么？案例：一个企业的销售实施客户转换策略，将客户从采购经理转换到总经理，越来越多的客户研发产品后，要项客户做推广，原来主攻采购经理，采购经理习惯买常规产品，那个便宜买那个，对新产品最感兴趣的，往往不是采购经理，感兴趣的是总经理和企业高层；新产品具有，降低成本，提高质量等等，新产品具有一定的风险，采购经理一般不愿意承担这种麻烦； 四）战略资源：的需求：人、钱、设备、合作伙伴等等，够就干，不够就必须修订目标；最大的问题是，新做什么再说，在前30年，市场是可以，现在在市场越来越规范的情况下，是不适合；请目标降低，走的更稳； ******************************************************************************* 五、 年度营运计划/预算管理 光有战略还不够，需要具体的执行目标，年度战略规划流程，年度营运计划及预算管理的内容等（截图） 1、 今年怎么办，把3-5年目标，把第一年的目标：销售、利润、研发等等，需要有计划： 研发计划、营销计划、销售计划、生产计划，还要像每项计划设定时间表，责任人、主要措施：案例：帮集团事业部做的一个年度的营运计划，主要的计划，年产5万顿， 直接成本2360万/顿，客户杂质索赔为零，重大生产事故为o；年度总目标，产量，成本，质量，安全，主要4个目标，年度生产5万顿，分月；1月5000顿，2月5000顿，3月0：需要检修设备，4月2000顿，开始开炉，5-8月是6000顿；9月1000顿，设备调整；10-12都是6000顿；主要措施：1）设备大修，负责设备主管，什么时间第一季度3月低完成，2）客户杂质索赔控制：5点谁负责，什么时间完成等等；签署军令状，目标资源需求，归款慢，2000万贷款的需求，咨询公司对流程的优化等，风险和主要防范的措施，设备的部件提前采购，停机的准备等等； 军令状：用战略指标和年度营运指标，责任人和时间等，签署业绩协议；和关键经理人，签署合同；这些指标哪里来，是从战略规划来的，具体的措施，是从年度营运计划预算来的，这些指标拿来和经理人签署合同；才能提升战略执行力；说经理人执行力不行，就从战略、营运计划等找原因，战略执行和计划管理与有效执行； 总结：10月开始做下一年，11月计划预算，12月和经理人签署，一季度开始严格监督进度； ****************************************************************************** 六、 中层经理管理要管好3件事 包含财务经理、生产经理、销售经理等执行经理；需要管理3件事： 1、业务计划管理 根据年度计划，进行季度、月度计划，根据任务，安排负责人、措施、时间、进度等，进行资源需求，达成这个目标，需要其他部门达成什么配合；管理的重点，最关键的事情； 2、业务流程管理 与其他部门的对接流程；中层经理沟通相互合作之间的流程；部门之间要合作一起完成； 3、绩效管理 绩效管理绩效考核，绩效考核等于扣钱； 误区1：绩效管理不等于绩效考核，也不等于扣钱； 误区2：绩效管理谁管？人事部负责，只中层经理的事情，人事只是提供专业帮助； 绩效管理干什么？战略、资源、业务、行动的有机结合起来，是一套完整的管理体系； 案例：战略规划、部门年度计划、部门的预算，执行过程中，不断追踪，每天，每周，每月，每季度，每半年，每年的绩效报告，与计划进行对比，哪里有差异，时时进行调整，采取新的措施，不断沟通和完善，第一度计划90%，只要完成80%，这10%，下季度如何弥补，什么措施等； 最后才是个人的绩效考核的应用；绩效管理重心是跟进年度计划； ****************************************************************************** 七、 基层经理管理要管好3件事 班组长和主管等层面， 1、 作业计划：每天、每周的计划；有计划但是不能达成问题之一，其中物料需求计划准备不足等， 2、 标准业务流程：更换一个品种，2小时或1天，其他工人没有工作做；就对这个流程进行提前，做好；用流程把时间缩减20分内； 3、 现场管理：要管人：业务好提升上来，要提升管人的能力； 要设备：保养，提前发现，润油等等 管物料：不要生产时，没有物料； 要有法：操作方法； 要环境：5s管理、现场管理；不是干净的意思；